בשנת 1978, כאשר אוסאמו סוזוקי מונה לראשונה כנשיא החברה שמרכזה בעיר המאמאצו (כיום גם בשיזואוקה), זאת הייתה חברה קטנה שהפעילה שני מפעלי הרכבה למכוניות ואופנועים, העסיקה פחות מ-4,000 עובדים וייצרה רק כ-248,000 כלי רכב בשנה. קצת יותר משני עשורים לאחר מכן הפכה סוזוקי ליצרנית גלובלית מובילה בתחום המכוניות הקטנות והחסכוניות, עם 15 מפעלי הרכבה בדרום מזרח אסיה, בתת היבשת ההודית ובאירופה וייצור שנתי של כ-3 מיליון מכוניות אשר הבטיח לה (בעבר) מיקום בחמישיה הראשונה של יצרניות רכב מבחינת היקף ייצור.

בסיכום השנה שעברה סוזוקי ייצרה קרוב ל-3.2 מיליון מכוניות שאותן מכרה ביותר מ-200 מדינות – אם כי בימינו נדרשת יצרנית רכב לייצר יותר מ-5 מיליון מכוניות כדי להיות רווחית (אלא אם היא יצרנית פרימיום).

אוסאמו סוזוקי נישא לאחת הבנות של נכדו של מייסד החברה ואומץ על-ידי המשפחה. כמקובל במקרים כאלה ביפן הוא קיבל את שם משפחת אשתו, ולימים הסתבר שזאת הייתה כנראה אחת ה"עסקאות" הטובות ביותר שהמשפחה הזאת ביצעה. לחברת סוזוקי לא היה שמור מקום בהיסטוריה, וככל הנראה שגם לא הייתה לה זכות קיום, לולא הנתיב המיוחד שבו בחר אוסאמו סוזוקי ושיטת הניהול החריגה שלו. אוסאמו סוזוקי הצטרף ליצרנית הרכב בסוף שנות ה-50 וביצע מגוון תפקידי ניהול זוטרים עד שמונה בשנת 1963 לדירקטור ובשנת 1972 למנהל בכיר. כמנכ"ל החברה הוא מונה בשנת 1978 ומאז חוותה סוזוקי מוטור צמיחה עצומה.

סוזוקי שילב שלוש אסטרטגיות שהקדימו את זמנן ואומצו כ-40 שנים מאוחר יותר על-ידי קומץ יצרניות רכב סיניות שמאיימות כעת להפוך מחדש את תעשיית הרכב: ייצור סופר-יעיל, התמקדות בשווקים מתפתחים ובניית כלי רכב קטנים ושימושיים. סגנון הניהול שלו מכונה "מיקרו-ניהול" – כלומר מעורבות אישית של הנהלת החברה בכל תהליכי קבלת ההחלטות, ולו הקטנים ביותר.

נדבך ראשון באסטרטגיה של אוסאמו סוזוקי הוא תכנון ויישום של תהליכי ייצור יעילים מאוד וחסכוניים, שאותם כפתה גם על כל ספקיות המשנה שלה.

נדבך שני הוא תכנון ופיתוח דגמים קטנים וקטנטנים בדגש על חיסכון בחלקים שמהם הם מיוצרים ובעלויות התפעול שלהם. מכוניות סוזוקי נודעות בניצול מיטבי של מרחב הפנים שלהן, משקל קל שמאפשר חיסכון בדלק, מחיר נמוך ורמת אמינות גבוהה. סוזוקי שולטת מזה ארבעה עשורים בפלח השוק של "מכוניות קיי" קטנטנות שאופייניות ליפן ולמספר מדינות בדרום מזרח אסיה, והיא מייצרת מכוניות קטנות גם עבור יצרניות יפניות אחרות.

נדבך שלישי, שמחבר את שני הראשונים, הוא איתור הקהל שזקוק לכלי רכב פשוטים, יעילים וזולים לשימוש. בשעה שכל יצרניות הרכב היפניות האחרות – טויוטה, ניסאן, הונדה, מיצובישי, מאזדה, וסובארו – פנו לשוק האמריקני העשיר וחלקן גם לאירופה – אוסאמו סוזוקי פנה אל תת היבשת ההודית ולכל מדינות דרום מזרח אסיה, וכאשר סין החלה להיפתח בתחילת שנות ה-80 היה בין הראשונים לחבור אל יצרניות מקומיות שם.
ההסכם האסטרטגי החשוב ביותר שאוסאמו סוזוקי הביא היה רכישת נתח בעלות ביצרנית הרכב ההודית 'מארוטי', והפיכת השותפות בין החברות ליצרנית הרכב ששולטת במכירות במדינה עם האוכלוסייה השנייה בהיקפה (כיום הראשונה) בעולם.

על מים סוערים

שיטת הניהול של אוסאמו סוזוקי אפשרה קבלת החלטות מהירה מאוד והייתה חריגה מאוד ביחס לממסדים המורכבים והאיטיים של רוב יצרניות הרכב האחרות. במקרים רבים זה יצר קונפליקטים עם שותפים אסטרטגיים כמו ג'נרל מוטורס ופולקסווגן, ובמקרה השני אף הוביל את שתי החברות לגירושין מכוערים בחסות בית המשפט.

בראיון מפורסם של אוסאמו סוזוקי ל'אוטומוטיב ניוז' הוא אמר בשעתו "ממשלת הודו עדינה מאוד… הם לא מקבלים החלטות, רק מקיימים פגישות… בדיוק כמו ג'נרל מוטורס".

ג'נרל מוטורס נזקקה לסוזוקי כדי ללמוד איך לייצר מכוניות קטנות וזולות ולכן רכשה בכמה שלבים 20% בעלות בחברה היפנית. לשתי החברות היו מספר פרויקטים משותפים ובהם גם מפעל שייצר כלי רכב בארצות הברית, אבל מכוניות בגודל בינוני ומעלה לא היו ה"פורטה" של סוזוקי והיא נטשה את התחום הזה לאחר שאיבדה בו לא מעט משאבים.

בסופו של דבר ג'נרל מוטורס נאלצה למכור את מניותיה בסוזוקי בעקבות המשבר הכלכלי של 2008-2009 שהביא אותה לפשיטת רגל, וכעבור כשנתיים אנשי סוזוקי כרתו תחת זאת ברית לא מוצלחת עם פולקסווגן. ברית זאת שרדה בקושי שנתיים והתפרקה במידה רבה בגלל מאבקי אגו ופער דרמטי במנטליות הניהול של שני הצדדים.

באחרית ימיו כרתה סוזוקי ברית עם טויוטה – שהיא גם הבעלים של דייהטסו – הארכי-יריבה שלה מבית. טויוטה זקוקה לסוזוקי בדיוק מאותה סיבה שהיא הייתה חשובה לג'נרל מוטורס ומאותה סיבה שפולקסווגן חשקה בה: מומחיות בייצור יעיל של מכוניות קטנות וזולות. סוזוקי זקוקה לטויוטה כדי לשרוד תחת מתקפה חסרת תקדים של תעשיית הרכב הסינית.

לקריאה נוספת:

כצפוי: הונדה משתלטת על ניסאן

לא עמד בלחץ: מנכ"ל סטלנטיס, קרלוס טבארס, התפטר

ברח מיפן, מסתתר בלבנון יישפט בצרפת

The post בזכותו: האיש שהמציא מחדש את סוזוקי הלך לעולמו appeared first on TheCar.

אורן אוחנה, מנהל חטיבת סוזוקי במכשירי תנועה, אמר שבהתאם לכמות המכוניות שיוקצו לישראל הוא מקווה למכור כ-3,000 יחידות של 'סלריו' עד לסוף השנה הנוכחית.

'אלטו', אשר יוצרה בהודו, נחשבת ל"מבשרת קטגוריית המיני בישראל" לאחר שהייתה המכונית הראשונה שניצלה כראוי את רפורמת המיסוי הירוק, וכאשר הושקה בארץ בשנת 2009 הייתה המכונית החדשה הזולה ביותר בישראל.
מעבר לקטגוריה עצמה, שלא הייתה פופולרית לפניה, אלטו גם שברה מחסום נוסף כאשר נמכרה בכמויות מכובדות עם תיבת הילוכים ידנית.

למתחרות לקח כמה שנים להתאושש ולהתאים את עצמן, אולם בסופו של דבר נרמסו המכירות של 'אלטו' על-ידי קיה פיקנטו שהייתה למכונית הנמכרת ביותר בישראל.

'סלריו', מחליפתה של 'אלטו', מגיעה לישראל ממפעל חדש יחסית של סוזוקי בתאילנד, כשהיא מצוידת במנוע הבנזין התלת צילינדרי בנפח 1.0 ליטר המוכר של אלטו, לאחר שעבר מספר שיפורים מכאניים והוא מספק 68 כ"ס.
במקביל לגרסה הידנית, שמצוידת בתיבת הילוכים חדשה, מוצעת סלריו גם אותה התיבה כשהיא מופעלת אוטומטית באמצעות מערכת הפעלה רובוטית בעלת מצמד בודד – וזו מתומחרת במחיר הנמוך ביותר בישראל למכונית אוטומטית: 66,000 ש"ח.

הגרסה הידנית של המכונית מוצעת תמורת 59,000 ש"ח, כך שעל פניו נראה שההפרש לא מספיק גדול כדי שרבים יבחרו בה.

סלריו נבנתה על פלטפורמה חדשה ועם בסיס הגלגלים הארוך ביותר בקטגוריה, ובשונה מ'אלטו' היא מציעה גם שלושה מקומות ישיבה מאחור – כמו רוב מתחרותיה הפופולריות בקטגוריה (למעט 108/אייגו ו-סיטיגו/Mii).

בסוזוקי טוענים למרחב הפנימי הרב ביותר בקטגוריית המיני בישראל, נתון שעל פניו נראה נכון אבל צריך להיבחן גם בשטח מול המתחרות, וגם נפח תא המטען הוא הגדול בקטגוריה, ועומד על 254 ליטר. מידותיה של סלריו הן 360 ס"מ לאורך, רוחב של 160 ס"מ וגובה של 154 ס"מ. אורך בסיס הגלגלים הינו 242.5 ס"מ

תצרוכת הדלק התיאורטית של הגרסה הידנית, בנהיגה בינעירונית, מגיעה ל-27 קמ"ל, וזו של הגרסה האוטומטית צריכה להיות די קרובה אליה.

The post סוזוקי משיקה את המכונית האוטומטית הזולה בישראל appeared first on TheCar.